CyberPiętro Wyżej

To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

Wyobraź sobie taką sytuację: Prowadzisz ważny projekt cyberbezpieczeństwa. Znasz jego architekturę, uczestniczysz w kluczowych spotkaniach, pilnujesz terminów i rozwiązujesz problemy. Kiedy pojawia się trudność, ludzie przychodzą do Ciebie. Kiedy trzeba podjąć decyzję - czekają na Twoje stanowisko.

Projekt działa. Ty również.

Do czasu, bo wraz z postępem projektu rośnie liczba decyzji, zależności i problemów. Twój kalendarz zaczyna się zapełniać. Coraz więcej tematów wymaga Twojej obecności. Coraz więcej osób czeka na Twoją decyzję. Im bardziej starasz się mieć wpływ na wszystko, tym bardziej ograniczasz skalę własnego wpływu.

Wpływ oparty na własnym działaniu ma granice

Na początku wiele osób buduje swoją skuteczność poprzez własne działanie. Wiedzą. Sprawdzają. Poprawiają. Podejmują decyzje. Wchodzą tam, gdzie pojawia się problem. Pilnują jakości i osobiście doprowadzają sprawy do końca.

Taki sposób działania może być bardzo skuteczny. Szczególnie wtedy, gdy zespół dopiero się tworzy, sytuacja jest niestabilna albo projekt wymaga szybkiego nadania kierunku.

Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się to jedynym sposobem wywierania wpływu, bo możliwości jednej osoby zawsze mają granice. Nie można uczestniczyć we wszystkich spotkaniach, sprawdzić każdego rozwiązania, odpowiedzieć na każde pytanie i podjąć każdej decyzji. Jeżeli wpływ lidera zależy od jego osobistej obecności, jego pole wpływu kończy się tam, gdzie kończy się jego czas.

Autonomia to nie brak przywództwa

Oddanie części przestrzeni zespołowi bywa utożsamiane z utratą kontroli. Tymczasem autonomia nie oznacza: „róbcie, co chcecie”. Nie oznacza również wycofania lidera z odpowiedzialności.

Autonomia wymaga czegoś znacznie trudniejszego: takiego określenia kierunku, granic i zasad działania, aby ludzie mogli podejmować właściwe decyzje bez konieczności każdorazowego pytania o zgodę.

Lider nadal odpowiada za kierunek. Nie musi jednak sterować każdym ruchem. To różnica pomiędzy zespołem, który wie, co ma zrobić, a zespołem, który rozumie również, jaki rezultat ma chronić i w jakich granicach może działać.

Poszerzanie pola wpływu

W pewnym momencie dojrzały lider zaczyna więc zadawać sobie inne pytanie. Nie: „Jak mogę mieć większą kontrolę nad tym, co się dzieje?”, ale: „Co powinienem zbudować, aby właściwe rzeczy działy się również wtedy, kiedy mnie przy nich nie ma?”

I właśnie tutaj zaczyna się poszerzanie pola wpływu. Wpływ przestaje być związany wyłącznie z osobistym działaniem lidera. Zaczyna działać poprzez ludzi, którzy rozumieją cel. Poprzez jasno określone granice odpowiedzialności. Poprzez kryteria pozwalające ocenić sytuację. Poprzez zasady eskalacji. Poprzez zdolność zespołu do samodzielnego reagowania wtedy, gdy rzeczywistość nie mieści się dokładnie w zapisanym scenariuszu.

Lider nie znika z systemu. Zmienia sposób, w jaki na niego oddziałuje.

Cyberbezpieczeństwo dobrze pokazuje tę różnicę

Wyobraźmy sobie sytuację, która powtarza się w każdej organizacji co miesiąc. Skan podatności zwraca kilkadziesiąt pozycji do załatania. Część dotyczy systemów krytycznych, część środowisk testowych, część aplikacji, o których nikt nie pamięta, kto jest właścicielem.

Jeżeli każda decyzja o kolejności łatania musi trafić do jednej osoby, organizacja nie ma problemu z wiedzą - ma problem z przepustowością. Lider staje się kolejką, przez którą musi przejść każda podatność, zanim ktokolwiek zacznie działać.

Można jednak wcześniej ustalić, jakie kryteria decydują o priorytecie - krytyczność systemu, ekspozycja na sieć zewnętrzną, dostępność exploita - i pozostawić zespołowi decyzję w tych granicach. Eskalacja pojawia się tylko wtedy, gdy sytuacja wykracza poza ustalone kryteria albo wymaga akceptacji ryzyka, na które zespół nie ma mandatu.

Wtedy wpływ lidera nadal istnieje. Tyle że nie przejawia się w akceptowaniu każdego zgłoszenia, tylko w jakości kryteriów, według których zespół podejmuje decyzje bez niego.

Autonomia wymaga granic

Jest jednak jeden warunek. Autonomia bez granic może prowadzić do chaosu. Kontrola bez autonomii prowadzi natomiast do zależności. Dojrzałe przywództwo znajduje przestrzeń pomiędzy nimi.

Ludzie muszą wiedzieć, gdzie mogą decydować samodzielnie, jakie ryzyko mogą zaakceptować, kiedy potrzebna jest konsultacja, a kiedy decyzja musi zostać przeniesiona na inny poziom. Im jaśniejsze są te granice, tym mniej potrzebna jest bieżąca kontrola. I tym większa może być autonomia.

Największy wpływ nie zawsze jest najbardziej widoczny

To jedna z trudniejszych zmian w sposobie myślenia o przywództwie. Łatwo zobaczyć własną skuteczność, kiedy osobiście rozwiązaliśmy problem, znaleźliśmy błąd, poprawiliśmy projekt albo podjęliśmy kluczową decyzję.

Trudniej dostrzec własny wpływ, kiedy zespół sam rozwiązuje problem. Kiedy ekspert zatrzymuje niewłaściwe rozwiązanie, zanim stanie się ono ryzykiem. Kiedy dwie osoby uzgadniają sposób działania bez konieczności eskalowania sporu. Kiedy podczas incydentu ktoś podejmuje właściwą decyzję, chociaż lidera nie ma na spotkaniu.

Można wtedy odnieść wrażenie, że lider zrobił mniej. Jednak w rzeczywistości jego wpływ dotarł dalej.

Architekt kierunku

Architekt kierunku nie buduje swojej pozycji na tym, że organizacja nie potrafi działać bez niego. Buduje ją na zdolności innych do podejmowania właściwych decyzji w ramach określonego kierunku.

Nie próbuje być obecny wszędzie. Projektuje środowisko, w którym jego obecność nie jest warunkiem skuteczności. Bo prawdziwa skala przywództwa nie wynika z liczby spraw, które lider potrafi osobiście kontrolować. Wynika z tego, jak duży obszar może działać właściwie bez jego bezpośredniego udziału.

Refleksja końcowa

W cyberbezpieczeństwie dużo mówimy o skalowalności technologii. Znacznie rzadziej pytamy o skalowalność przywództwa. Jeżeli wraz ze wzrostem liczby projektów, zespołów i decyzji musisz być obecny w coraz większej liczbie miejsc, nie poszerzasz swojego pola wpływu. Poszerzasz zakres własnego przeciążenia.

Architekt kierunku robi coś odwrotnego. Buduje taki sposób działania, w którym kierunek, standardy i odpowiedzialność mogą docierać dalej niż jego osobista obecność.

Dlatego przed kolejną decyzją warto zadać sobie jedno pytanie: Czy buduję system, który potrafi działać właściwie również wtedy, kiedy mnie nie ma?

Architektura decyzji • 4 minuty czytania

Autor: Katarzyna Piasecka
CEO CyberShieldON

Twórczyni Architektury odporności organizacyjnej CyberShieldON.
Cyberbezpieczeństwo • Strategia • Przywództwo

CyberPiętro Wyżej to cykl refleksji dla liderów, którzy rozumieją, że decyzje nie powstają w próżni.To przestrzeń rozmowy o systemie, zależnościach i odpowiedzialności przywódczej.

Strategiczny rytm. Nieprzypadkowa przestrzeń. Decyzje, które zostają.

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.