CyberShieldON » Blackout lidera: co jeśli decyzja nie przychodzi od razu?

W ostatnich miesiącach Europa doświadczyła serii poważnych blackoutów.

28 kwietnia 2025 roku niemal cały Półwysep Iberyjski pogrążył się w ciemności. Awaria systemu przesyłowego doprowadziła do przerw w dostawie energii
w Hiszpanii, Portugalii i południowej Francji. Ruch lotniczy został wstrzymany, część szpitali przeszła na tryb awaryjny, a niektóre obszary odzyskały zasilanie dopiero po kilkunastu godzinach.

4 lipca 2025 roku blackout sparaliżował Pragę i północne Czechy. Po zerwaniu linii wysokiego napięcia i przeciążeniu elektrowni, miasto zostało odcięte od zasilania – wstrzymano metro, tramwaje, ewakuowano osoby z wind i szpitalnych urządzeń podtrzymujących życie.

W obu przypadkach zawiodły techniczne ogniwa systemu - przeciążone sieci, awarie przesyłu, błędy w synchronizacji.

Co, jeśli pewnego dnia blackout nie będzie efektem awarii infrastruktury, tylko chwilowej niemocy dowódczej?
Bez alarmu. Bez komunikatu. Bez decyzji. Nie dlatego, że ktoś zawiódł - ale dlatego, że zbyt długo był silny.

Czy organizacja jest na to gotowa?
Czasem wystarczy jeden punkt przeciążenia, by wszystko stanęło.

Nie każdy blackout to awaria zasilania.

Czasem to moment, w którym lider, który ma poprowadzić zespół przez chaos, traci jasność myśli.
Paraliż decyzyjny, pustka informacyjna, wyczerpanie.
Nie dlatego, że jest słaby, tylko dlatego, że zbyt długo był silny.

W kulturze organizacyjnej mówi się wiele o odporności systemów. O planach BCP, redundancji danych, awaryjnych kanałach komunikacji.
Blackout lidera to temat tabu - o tym, się nie mówi - bo przecież lider „musi działać”, „nie ma prawa się zawiesić”.
A jednak właśnie tak wygląda prawdziwe przeciążenie.
Nie spektakularny upadek, tylko cicha luka, milczenie, opóźniona decyzja.
I zespół, który nie wie, co to znaczy.
Organizacje, które chcą być naprawdę odporne, powinny sobie zadać pytanie: Co się stanie, gdy zawiedzie nie system, tylko człowiek, który nim kieruje?

Często punkt awarii pozostaje… ludzki.
A przecież to właśnie tam może zapaść najważniejsza lub najgorsza decyzja.

Kultura, która nie przewiduje blackoutów

W kulturze zarządzania utarł się obraz lidera jako jednostki twardej, nieugiętej, zawsze gotowej.
„Ty musisz to wiedzieć.”
„To Ty wyznaczasz kierunek.”
„Musisz mówić pierwszy.”

Oczekiwania wobec Ciebie są takie, że jesteś tym, który widzi dalej, reaguje szybciej. Jednak ten obraz to mit i kosztowny błąd architektoniczny.

Blackout lidera - mentalny, emocjonalny, decyzyjny - zdarza się.
Tyle że w ciszy, bez alertów, bez logów.
Objawia się tylko zmianą tonu, opóźnieniem decyzji, brakiem komunikatu.
I wtedy zespół często zostaje sam z pytaniami, na które nikt nie umie odpowiedzieć.

Czym jest blackout przywództwa?

To moment, w którym lider nie ma zasobów poznawczych lub emocjonalnych, by podjąć działanie:

► nie widzi całego obrazu,

► traci zdolność rozróżniania priorytetów,

► odczuwa wewnętrzne odcięcie - od danych, od ludzi, od samego siebie.

Psychologia kryzysu opisuje ten stan jako „zamrożenie dowódcze” (ang. command freeze) - znane m.in. z badań nad pilotami, żołnierzami i chirurgami.

Liderzy podejmują decyzje w warunkach przeciążenia, presji czasu, braku danych. To nie jest tylko stres, to dezaktywacja poznawcza.
Zjawisko znane z neuropsychologii: system poznawczy przestaje nadążać. Człowiek funkcjonuje - ale nie decyduje. Nie ma do tego warunków. Nie ma przestrzeni. Nie ma światła.

Blindspot zarządczy – luka, o której się nie mówi

W technicznym świecie cyberbezpieczeństwa pojęcie „blind spot” opisuje obszar systemu, który pozostaje poza zasięgiem monitoringu lub analizy. Może to być niewidoczny segment sieci, nieuwzględniony komponent, niezalogowana aktywność. Takie luki są szczególnie niebezpieczne, bo dają złudne poczucie kontroli: system „działa”, ale w rzeczywistości działa tylko to, co widzimy.

W zarządzaniu bywa podobnie. Moment, w którym organizacja zakłada ciągłość decyzyjną lidera, ale nie ma warunków, by uruchomić działanie. To niewidoczna luka odporności – nie sprzętowa, nie proceduralna, tylko ludzka i decyzyjna - taki właśnie blindspot zarządczy.
Nie ma jej w planach awaryjnych. Nie przewiduje jej większość scenariuszy kryzysowych. A jednak to właśnie ona bywa początkiem reakcji łańcuchowej.

Co tworzy blindspot zarządczy?

► brak kultury pauzy - oczekiwanie natychmiastowej reakcji,
► zcentralizowana odpowiedzialność - tylko jedna osoba może zdecydować,
► milczące założenie nieomylności lidera - „on zawsze wie”,
► brak języka na nazwanie chwilowej niemocy – cisza lidera odbierana jako zagrożenie.

Organizacje projektują warstwową ochronę dla systemów - wielopoziomowe kopie zapasowe, backupy, redundancję. A ile warstw ochronnych ma lider w chwili przeciążenia?

Jeśli żadnej, to właśnie tam powstaje blindspot, przez który może „przedostać się” chaos, błąd lub… milczenie, które nie zostało zinterpretowane jako sygnał.

Przykłady blackoutu lidera

1. Lotnictwo – CRM (Crew Resource Management)
W badaniach nad katastrofami lotniczymi (m.in. raporty NASA i NTSB) obserwowano zjawiska takie jak cognitive overload czy decision paralysis - sytuacje,
w których kapitan nie reaguje przez kilka minut, mimo że powinien.
Zdarzenie: katastrofa lotu Air France 447 - załoga straciła orientację, a reakcje były niespójne.

2. Wojsko i ratownictwo
W publikacjach dotyczących Incident Command Systems (ICS)( m.in. FEMA,USDA) omawiane się przypadki przeciążenia osób dowodzących – w tym „nawarstwienia dowodzenia”, które bez wsparcia może prowadzić do tzw. command disorientation i functional freeze.
Materiały ICS (FEMA, USDA) podkreślają, że elastyczne dowodzenie, modularność i możliwość przekazania funkcji dowódczych służą zapobieganiu efektowi „command freeze” w sytuacji przeciążenia.

3. Chirurgia – momenty krytyczne na sali operacyjnej
W literaturze dotyczącej tzw. non-technical skills chirurgów (takich jak komunikacja, zarządzanie stresem, podejmowanie decyzji) opisano zjawisko krótkotrwałego „zamrożenia decyzyjnego” podczas nieoczekiwanych komplikacji – np. masywnego krwotoku.
To moment, w którym chirurg wie, że musi działać, ale jego układ nerwowy jest przeciążony informacjami, presją i świadomością ryzyka błędu.
Obserwowano, że brak przestrzeni na refleksję lub wsparcia zespołu może prowadzić do błędów wynikających nie z braku kompetencji, lecz z chwilowego przeciążenia poznawczego.

W badaniu przeprowadzonym przez Anton i wsp. (2021) wykazano, że: „Stres był negatywnie skorelowany ze świadomością sytuacyjną, a obciążenie pracą -
z jakością podejmowania decyzji” (Stress was negatively correlated with situation awareness, and workload was negatively correlated with decision making.)
Potwierdzają to również systematyczne przeglądy literatury, wskazujące, że stres znacząco upośledza zarówno techniczne, jak i pozatechniczne działania chirurgów w warunkach realnych i symulowanych.

A co z architekturą dowodzenia?

Architektura dowodzenia nie może kończyć się na jednej osobie. Odporność organizacji nie polega na tym, że lider zawsze działa. Polega na tym, że system nie zawala się, gdy lider potrzebuje czasu.

To oznacza:

► budowanie współdzielonego dowodzenia,

► opracowanie planów delegacji przywództwa w sytuacjach presji,

► stworzenie przestrzeni, w której lider może oddać ster - choćby tymczasowo - bez utraty zaufania.

W większości planów ciągłości działania (BCP) są procedury awarii serwerowni, sieci, baz danych. A co z awarią zdolności decyzyjnej? Co z blackoutem przywództwa?

Czy ktoś może przejąć ster, gdy lider nie może go utrzymać? Czy organizacja ma architekturę dowodzenia, w której odpowiedzialność nie jest skupiona wyłącznie w jednej osobie?
Odporność organizacyjna to nie tylko redundancja techniczna. To także zdolność do kontynuowania działań wtedy, gdy lider nie mówi.

Co naprawdę wspiera lidera w powrocie?

Odporność lidera nie zaczyna się od siły, tylko od przestrzeni do pauzy. Tej, w której można powiedzieć: „Potrzebuję 10 minut. Wrócę z decyzją, ale nie teraz.”
W kulturze organizacyjnej, w której „nie teraz” nie oznacza „nigdy”.
W strukturze, która dopuszcza wspólne prowadzenie.
W zespole, który nie czyta ciszy lidera jako porażki.

Nie chodzi o to, by osłabiać autorytet. Chodzi o to, by zbudować środowisko, które wie, że blackout to nie koniec - tylko moment przejściowy.

Nie każda cisza to brak kompetencji

Czasem największą siłą lidera jest odwaga przyznania, że potrzebuje przerwy, bo przerwa to nie rezygnacja - to akt odpowiedzialności.

W czasach, gdy incydenty bezpieczeństwa mają kaskadowy charakter, a decyzje podejmuje się pod presją sekund - odporność przywódcza staje się równie ważna jak architektura systemu. Nie zabezpieczysz organizacji w pełni, jeśli nie uwzględnisz człowieka na szczycie łańcucha dowodzenia.

Zespoły uczą się z tonu komunikatów. Jeśli lider pozwala sobie na pauzę, uczy innych, że:

► refleksja jest dozwolona,

► presja nie musi oznaczać natychmiastowej reakcji,

► odpowiedzialność nie polega na byciu natychmiastowym - tylko na byciu trafnym.

Jak zbudować odporność lidera?

Nie chodzi tylko o well-being, tylko o strategiczne bezpieczeństwo przywódcze - zdolność do działania wtedy, gdy inni czekają na sygnał. A także prawo do krótkiego zatrzymania, zanim zostanie podjęta decyzja, która zmieni bieg zdarzeń.

Oto elementy, które warto wdrożyć:
► mentoring kryzysowy – cykliczne, szczere rozmowy z doświadczonymi liderami spoza organizacji. To nie feedback. To mapa, jak wracać z trudnych decyzji bez strat wewnętrznych,
► symulacje z pauzami decyzyjnymi – trening sytuacji, w których cisza nie jest porażką, tylko przestrzenią na wybór. Ćwiczenie przewodzenia nie tylko w działaniu, ale też w niepewności,
► redundancja przywództwa – system, który dopuszcza czasowe przekazanie odpowiedzialności. Bez dramatyzmu. Bez utraty autorytetu. Po to, by organizacja działała – nie tylko dzięki liderowi, ale także bez niego,
► kultura pauzy – normalizacja prostych komunikatów: „Wrócę z tym za chwilę.”, „Potrzebuję spojrzeć jeszcze raz.” To nie osłabienie to strategiczna odpowiedzialność.

Dlaczego to takie ważne?

Bo systemy odpornościowe organizacji zawodzą nie wtedy, gdy coś się psuje. Zawodzą wtedy, gdy nikt nie wie, co zrobić, gdy zatrzyma się człowiek.

A przecież to liderzy są najczęściej pytani:

► Co dalej?

► Czy to już kryzys?

► Czy możemy działać?

Jeśli nie przewidzimy ich blackoutu - wszystko inne może się pozostać teorią.

Pytania, które warto zadać:
► Czy mój plan odporności uwzględnia blackout lidera?
► Czy wiem, kto przejmie odpowiedzialność, jeśli nie będę mógł/mogła decydować?
► Czy w mojej organizacji dajemy przyzwolenie na pauzę – zanim pojawi się błąd?

Końcowa refleksja

Liderzy też mają blackout, ale prawdziwe przywództwo to nie jest nieomylność, tylko zdolność do powrotu z nową klarownością.
W odporności nie chodzi o to, aby nie było pauz, tylko o to abyś potrafił przez nie przejść i poprowadzić dalej.

Zanim zaplanujesz kolejną procedurę awaryjną, zadaj sobie pytanie: Czy Twoja architektura odporności uwzględnia także moment, w którym zabraknie światła u tego, od którego wszyscy oczekują kierunku?

Źródła:

https://spectrum.ieee.org/air-france-flight-447-crash-caused-by-a-combination-of-factors
https://understandingaf447.com/extras/18-4_minutes__23_seconds_EN.pdf
https://www.usda.gov/sites/default/files/documents/ICS200Lesson02.pdf
https://www.usda.gov/sites/default/files/documents/ICS200Lesson02.pdf
Anton NE, Athanasiadis DI, Karipidis T, et al. Surgeon stress negatively affects their non-technical skills in the operating room. Am J Surg. 2021.https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/33549296/
Tam A, Bateman SP, et al. The effects of stress on surgical performance: a systematic review. Surgical Endoscopy, 2024.https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11666721/
Yule, S., Flin, R., Paterson-Brown, S., Maran, N. (2006). Non-technical skills for surgeons in the operating room: a review of the literature. Surgery.https://www.rcsed.ac.uk/media/ypmnkyhn/notss-handbook.pdf
https://iluminr.io/leadership/dodging-the-data-deluge-6-science-backed-ways-to-manage-information-overload/?utm_source=chatgpt.com

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.

Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

W kolejnych artykułach przeczytasz także o tym, o czym rzadko mówi się wprost.

CyberPiętro Wyżej – co dwa tygodnie, w piątek na cybershieldon.pl.
Strategiczny rytm.
Nieprzypadkowa przestrzeń.

Katarzyna Piasecka

CSO | Liderka zespołów i strategii |Ekspertka cyberbezpieczeństwa |Autorka CyberShieldON