Seria: CyberPiętro Wyżej

To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

Jaki czas temu przyglądałam się różnicom w działaniu organizacji reagujących a przygotowanych (odpornych) w artykule "Nie każda cisza to spokój. Nie każda gotowość to reakcja". Dziś chcę pójść krok dalej i zajrzeć w głębiej w architekturę decyzyjną, która za tymi różnicami stoi.

Są organizacje, które nie boją się kryzysów. Nie dlatego, że je lekceważą, lecz dlatego, że nauczyły się w nich działać skutecznie. Kryzys porządkuje role, skraca ścieżki decyzyjne i daje poczucie jasności, podczas gdy cisza wymaga wyborów, których konsekwencji nie widać od razu.

Reaktywność jako wypracowana kompetencja

Działanie reaktywne w organizacjach nie bierze się z przypadku, ale jest efektem lat funkcjonowania w środowisku presji, nieprzewidywalności i rozproszonych odpowiedzialności. Reaktywność staje się wtedy praktyczną odpowiedzią na realia: ciągle goniące terminy, ograniczone zasoby i konieczność gaszenia tego, co akurat pali się najmocniej.

Reaktywność:

► przywraca poczucie kontroli w chaosie - można „coś zrobić natychmiast”, zamiast mierzyć się z mglistą przyszłością,
► nagradza szybkość i widoczną sprawczość - liczy się ten, kto „dowiózł” rozwiązanie pod presją czasu,
► daje poczucie wzmocnienia liderom, którzy dobrze funkcjonują w napięciu - adrenalina staje się paliwem dla ich roli.

To ważne, by nazwać rzecz po imieniu: reaktywność w wielu organizacjach działała przez lata bardzo dobrze, dlatego tak trudno się z nią rozstać, nawet gdy otoczenie domaga się czegoś więcej niż ciągłego reagowania.

Dlaczego reaktywność jest wygodna

Tryb reakcji upraszcza rzeczywistość, bo skraca perspektywę i zmniejsza ciężar odpowiedzialności. Zamiast rozmawiać o strategii na trzy lata, rozwiązuje się incydent z ostatnich trzech godzin.

W praktyce oznacza to, że:
► horyzont decyzyjny się skraca - wystarczy „tu i teraz”, nie trzeba myśleć o konsekwencjach w długim terminie.
► odpowiedzialność się rozprasza - decyzje zapadają „w biegu”, zespołowo, zawsze „bo sytuacja wymagała”.
► wyniki są natychmiastowe - problem znika, system działa, zespół zostaje doceniony za szybką reakcję.

Reakcja daje liderom jeszcze jedno: emocjonalne potwierdzenie sensu roli.
Jest napięcie, jest ruch, są szybkie zwycięstwa, a wraz z nimi poczucie bycia potrzebnym i kluczowym dla organizacji.

Gdy organizacja „dobrze reaguje”

Organizacja, która dobrze reaguje na kryzysy, często nie czuje żadnej presji zmiany. Jeśli reakcja rozwiązuje problemy, nie rodzi widocznych strat i jest zgodna z kulturą („u nas zawsze tak było”), to trudno znaleźć powód, by ją kwestionować.

Na tym tle odporność rozumiana jako przygotowanie, struktury i scenariusze wygląda jak:
► abstrakcja – dopóki coś się nie wydarzy, trudno pokazać jej wymierną wartość,
► odroczenie w czasie – efekty „zabezpieczania się” widać dopiero w przyszłości,
► coś „miłego, ale niepilnego” – w świecie pilnych zadań przegrywa z tym, co krzyczy najgłośniej.

W rezultacie organizacja uczy się doskonałej reakcji na kryzysy, ale wcale nie uczy się funkcjonowania pomiędzy kryzysami.
Tam, gdzie powinna rodzić się strategia, rozwijają się głównie procedury gaszenia pożarów.

Cisza jako najtrudniejszy stan

Paradoks polega na tym, że to właśnie okresy bez kryzysu są dla wielu firm najtrudniejsze. W ciszy nie ma impulsu, który wymusi ruch, więc każdy wybór wymaga uzasadnienia – nie można już schować się za stwierdzeniem, że „sytuacja wymagała natychmiastowej reakcji”.

Wtedy:
► trudno zdefiniować, co naprawdę jest ważne, gdy nic się nie pali,
► brakuje jednego oczywistego priorytetu, który porządkuje kolejkę działań,
► decyzje stają się widoczną deklaracją kierunku, a nie tylko reakcją na bodziec.

Cisza wymusza pytania, na które nie da się odpowiedzieć adrenaliną: Czy obecny sposób działania nadal nam wystarcza?
Co się stanie, jeśli świat przyspieszy bardziej niż nasze gaszenie pożarów?

Dla wielu liderów to znacznie trudniejsze niż kolejny incydent, który „po prostu trzeba ogarnąć”.

Reaktywność jako etap, nie wyrok

Warto to powiedzieć jasno: działanie reaktywne nie jest porażką systemu, lecz etapem jego dojrzałości. To często konieczny krok - szczególnie w organizacjach, które rosły szybciej, niż nadążały porządkować procesy.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja:
► nie potrafi już świadomie wybrać innego sposobu działania niż reakcja.
► traktuje gaszenie pożarów nie jako wyjątek, lecz jako domyślną strategię.
► zaczyna płacić coraz wyższą cenę za to, że świetnie reaguje, ale słabo projektuje przyszłość.

Jeśli reaktywność dziś działa i przynosi wyniki, to wydaje się, że to w porządku. Jednak kluczowe jest zauważenie momentu, w którym reaktywność zaczyna kosztować więcej. Gdy coraz więcej energii idzie na odrabianie strat, a coraz mniej na budowanie odporności i sensownej ciszy pomiędzy kryzysami.

Końcowa refleksja

Skoro reakcja jest skuteczna, nagradzana i bezpieczna, pozostaje pytanie: Jak to się dzieje, że z czasem przestaje być wyborem, a staje się jedyną strategią?
Na tym pytaniu zaczyna się kolejny etap - ten, o którym można opowiedzieć już z perspektywy organizacji, które zdecydowały się wyjść poza komfort ciągłego gaszenia pożarów.

O tym w kolejnym artykule: „Gdy gaszenie pożarów staje się strategią”.

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.

Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

Strategiczny rytm. Nieprzypadkowa przestrzeń. Decyzje, które zostają.

Katarzyna Piasecka

Liderka zespołów i strategii |Ekspertka cyberbezpieczeństwa |CEO CyberShieldON

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.