Seria: CyberPiętro Wyżej

To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

Czy jesteśmy bezpieczni? – to pytanie często wybrzmiewa na spotkaniach Zarządów, u CISO, wśród liderów odpowiedzialnych za stabilność organizacji.
Jednak w świecie, w którym niepewność stała się normą, warto zadać inne pytanie: Czy jesteśmy przygotowani – i jak zareagujemy, gdy zawiedzie rutyna?

Bezpieczeństwo to nie stan, to zdolność działania w sytuacjach nieprzewidzianych.
I tylko organizacje, które potrafią połączyć siłę przygotowania ze zwinnością reakcji – osiągają odporność.

Czy reakcja to odporność?

Dziś wiele organizacji błyskawicznie reaguje na zagrożenia: patch management działa, playbooki są, komunikaty kryzysowe gotowe, a mimo to każdy incydent kosztuje więcej, niż powinien, zespół działa w trybie awaryjnym, CISO nie śpi – nawet gdy wszystko wydaje się opanowane, Zarząd oczekuje odpowiedzi, których nie ma w żadnej procedurze.
A potem… Cisza. Raport. Wnioski na papierze. I kolejne dni z pytaniem, którego nikt nie zadaje głośno: „Czy naprawdę jesteśmy przygotowani – czy tylko szybcy?"

Tymczasem organizacje odporne działają inaczej:

► nie tylko szybko, ale świadomie,

► nie tylko reagują, ale budują struktury, które pozwalają przetrwać i się adaptować.

Trzy modele podejścia do zagrożeń

1. Organizacja reagująca

Zwinna, ale zmęczona. Działa pod presją, często skutecznie – ale zawsze w trybie awaryjnym.

► Strategia oparta o ostatnie incydenty.

► Brak priorytetów – wszystko jest ważne lub nic nie jest.

► Zespół bez przestrzeni na analizę – tylko działanie.

► Kultura pełna napięcia – incydent to porażka, nie lekcja.

► Model decyzyjny: chaotyczny, pełen eskalacji.

To organizacja, która odpowiada błyskawicznie – ale każdy incydent kosztuje więcej, niż powinien. Czasem ludzie, czasem reputację, czasem spokój.

Taka organizacja cechuje się kulturą reaktywną.

2. Organizacja przygotowana

Odporność budowana świadomie – zanim coś się wydarzy.

► Jasne priorytety i analiza ryzyka.

► Zespół przeszkolony, testowany, wspierany.

► Zarząd zaangażowany – nie tylko w czasie kryzysu.

► Kultura otwartości i refleksji.

► Decyzje zaplanowane, role znane wcześniej.

To organizacja, która nie czeka, aż coś się wydarzy – ona zakłada, że to się wydarzy, i działa z wyprzedzeniem.

3. Model hybrydowy – dojrzałe połączenie

To nie kompromis. To najwyższy poziom zarządzania odpornością.

Organizacja hybrydowa:

► Ma gotowe plany, ale wie, że nie każdy scenariusz da się przewidzieć.

► Potrafi reagować natychmiast, ale nie działa w ciemno.

► Tworzy architekturę dowodzenia, która wspiera decyzje w stresie.

► Buduje kulturę refleksji i uczenia się – nawet bez incydentu.

To model, w którym reakcja i przygotowanie nie wykluczają się, ale wzajemnie wzmacniają. Gdy coś się dzieje – nie trzeba sięgać po nadludzkie siły. Wystarczy uruchomić to, co już zbudowano.

Odporność to kultura - to sposób, w jaki myślisz o przyszłości, to decyzje, które zapadają zanim coś się wydarzy.

Co naprawdę buduje odporność?

1. Świadomość tego co jest krytyczne naprawdę

Nie da się chronić wszystkiego. Trzeba wiedzieć, co ma największe znaczenie.
W wielu firmach słyszymy: Wszystko jest ważne, ale to iluzja – i ucieczka od odpowiedzialności.

Odporne organizacje:
► ustalają priorytety – zamiast zabezpieczać wszystko po trochu,
► identyfikują procesy kluczowe i realne scenariusze zagrożeń,
► wiedzą, że selektywna ochrona to strategia, nie ryzyko.

Odporność zaczyna się tam, gdzie kończy się iluzja, że wszystko da się chronić tak samo.

2. Architektura dowodzenia

W kryzysie nie ma czasu na pytania: Kto decyduje?
Incydent. Eskalacja. Kilka wersji wydarzeń, brak jednej decyzji. Tak wygląda chaos bez dowodzenia.

Odporna organizacja:
► wie, kto uruchamia plan awaryjny – to nie głosowanie,
► ma jeden głos do Zarządu – jasna narracja,
► daje ludziom prawo do decyzji – bez strachu o konsekwencje.

Tu nie chodzi o rację – ale o przywództwo w czasie presji. To struktura zamienia stres w działanie, niepewność w decyzję a odpowiedzialność w konkret.
W architekturze dowodzenia nie chodzi o to: „Kto ma rację tylko „Kto ma decyzję”  - i czy wszyscy o tym wiedzą, zanim trzeba z niej skorzystać. 

3. Psychologia odporności

Zespół, który działa non stop, w końcu się wypala.

Odporność to nie twardość, ale zdolność zarządzania energią.
► Priorytety ograniczają przeciążenie.
► Zaufanie pozwala mówić: Nie wiem – zanim będzie za późno.
► Kultura odporności to miejsce, gdzie można się regenerować.

To nie heroizm jednostki, ale system wspierający ludzi w powrocie do działania po trudnych momentach.

4. Zarząd jako sojusznik

Zarząd nie musi znać się na technologii, ale musi rozumieć ryzyko.

Często liderzy bezpieczeństwa są wzywani dopiero po incydencie. Ale odporność wymaga innej relacji:
► wspólnego języka decyzji, nie tylko technicznych raportów,
► aktywnego partnerstwa – z obu stron,
► liderów w Zarządzie, którzy pytają: Co się może zdarzyć najgorszego – i co robimy dziś, żeby to przetrwać?

To zmienia rozmowę – z kontroli na strategię. Z oceny – na wspólne działanie.

W jednej z firm, pojawił się nowy członek Zarządu.
Na pierwszym spotkaniu powiedział: Nie chcę słyszeć, ile ataków mieliśmy w tym miesiącu. Chcę wiedzieć, co się może zdarzyć najgorszego – i co dziś robimy, żeby to przeżyć. 
Nie miał technicznej wiedzy, ale miał świadomość zarządczą. I od tej chwili rozmowa o bezpieczeństwie stała się rozmową
o zdolnościach organizacji, nie tylko o systemach i logach.

Odporne organizacje mają cyfrowych liderów w Zarządach. Niekoniecznie z CV pełnym certyfikatów, ale z umiejętnością słuchania, myślenia poprzez ryzyko i wspierania ludzi, którzy mają działać pod presją. 

Zarząd jako sojusznik to nie idea. To konkretne zachowania, po obu stronach - które budują trwałą odporność.

5. System uczenia się

Raport to nie refleksja. A incydent bez wniosków to tylko zapowiedź kolejnego.

Odporne organizacje uczą się systemowo:

► prowadzą retrospekcje nawet bez zdarzeń,

► pytają: Co byśmy zrobili inaczej? – zanim będzie trzeba to sprawdzić,

► wracają do wniosków – i wdrażają zmiany.

Odporność to proces, to nawyk uczenia się i odwaga wdrażania wniosków.

Końcowa refleksja

Odporność nie rodzi się w chwili sztormu. 
Tworzy się wcześniej – w decyzjach podejmowanych, gdy woda jest jeszcze spokojna, a horyzont wydaje się czysty.
To one sprawiają, że gdy nadchodzi kryzys, organizacja działa z odwagą, nie z paniką.

Bo choć nie każdemu kryzysowi da się zapobiec, każdemu można stawić czoła lepiej.

Lider, który buduje odporność, nie pyta: Czy przetrwamy? On płynie świadomie – bo zna cel i ma kurs, nawet jeśli pogoda się zmieni.

Organizacje przygotowane reagują inaczej.
Organizacje odporne – działają wcześniej.
Organizacje dojrzałe – łączą jedno z drugim.

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.

Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

W kolejnych artykułach przeczytasz także o tym, o czym rzadko mówi się wprost.

CyberPiętro Wyżej – co dwa tygodnie, w piątek na cybershieldon.pl.
Strategiczny rytm.
Nieprzypadkowa przestrzeń.

Katarzyna Piasecka 

Ekspertka cyberbezpieczeństwa | Liderka zespołów i strategii |CSO |Autorka CyberShieldON

Ten blog ma charakter prywatny. Zamieszczane treści wyrażają osobiste poglądy autorów i nie są powiązane z żadną firmą ani instytucją.

© 2025 Wszelkie prawa zastrzeżone.

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.