To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

Czy jesteśmy bezpieczni? - to pytanie często pojawia się w rozmowach z Zarządami, ale jeśli organizacja skupia się głównie na reagowaniu na incydenty, może przegapić to, co najważniejsze: odporność to nie reakcja - to decyzja podjęta zanim pojawi się kryzys.

Czy reakcja to odporność?

Dziś wiele organizacji błyskawicznie reaguje na zagrożenia. Patch management działa. Playbooki są, komunikaty kryzysowe gotowe, ale mimo to każdy incydent kosztuje więcej, niż powinien.
Zespół działa w stanie ciągłego napięcia.
CISO nie śpi – nawet gdy wszystko wydaje się opanowane.
Zarząd oczekuje odpowiedzi, których nie ma w żadnej procedurze.

A potem… Cisza. Raport. Wnioski na papierze. I kolejne dni w cieniu pytania, którego nikt nie zadaje głośno: „Czy naprawdę jesteśmy przygotowani – czy tylko szybcy?"

Tymczasem organizacje odporne nie działają szybciej - one działają inaczej. Dla nich bezpieczeństwo to nie tylko działania reagujące, ale cała struktura, która umożliwia przetrwanie i adaptację.

Reagujący vel. przygotowani

Organizacja reagująca działa głównie pod wpływem bieżących wydarzeń. Jej strategia kształtowana jest przez incydenty lub wyniki audytów, co oznacza brak długofalowego planowania.
W obliczu każdego kryzysu priorytety są na nowo ustalane po każdym incydencie, w pośpiechu i bez głębszej analizy. Zespół pracuje w ciągłym napięciu – skoncentrowany na operacjach, przeciążony, bez przestrzeni na naukę czy rozwój.

Taka organizacja cechuje się kulturą reaktywną – incydenty są dla niej zaskoczeniem, a często również porażką.
Zarząd skupia się na „gaszeniu pożarów”, a dowodzenie przypomina improwizację.
W efekcie zaufanie w organizacji jest niskie: każda decyzja musi być zatwierdzana, a komunikacja jest opóźniona i nieuporządkowana.

Organizacja przygotowana ma jasno określoną strategię odporności, z przypisanym właścicielem, który czuwa nad jej realizacją a priorytety są zdefiniowane z góry.
Zespoły pracują w zrównoważony sposób i maja przestrzeń na testowanie rozwiązań, analizowanie ryzyka i regenerację, co przekłada się na wyższą efektywność i lepsze przygotowanie na nieoczekiwane zdarzenia.

W takiej organizacji incydenty nie są szokiem, lecz traktowane są jako okazja do nauki.  
Zarząd angażuje się w budowanie odporności, rozumiejąc powiązania i inwestując w przygotowanie jeszcze przed wystąpieniem kryzysu.

Model dowodzenia jest przejrzysty (role, uprawnienia i procesy decyzyjne są znane i respektowane) i umożliwia 
budowanie zaufania: decyzje są delegowane, a autonomia działa w ramach wyraźnie określonych struktur. Komunikacja natomiast jest wcześniej zaplanowana, przećwiczona i klarowna, co znacząco podnosi skuteczność działania w trudnych sytuacjach. 

Różnica pomiędzy organizacją reagującą a przygotowaną nie polega jedynie na działaniach operacyjnych, ale na całym podejściu do zarządzania, kultury organizacyjnej i myślenia o przyszłości.

Co naprawdę buduje odporność?

1. Świadomość tego co jest krytyczne naprawdę

Czasem w różnych organizacjach słyszymy: Wszystko jest ważne zróbmy listę wszystkich systemów, zabezpieczmy wszystko, żeby nikt się nie czepiał.

Nie da się chronić wszystkiego na 100% i nie trzeba, ale żeby coś naprawdę chronić, trzeba najpierw wiedzieć – co jest najważniejsze.  
Wszystko jest ważne - to nie strategia cyberbezpieczeństwa - to ucieczka przed odpowiedzialnością. 

Odporne organizacje nie boją się ustalać priorytetów. One wiedzą, że umiejętność odróżnienia kluczowego od drugorzędnego to fundament odporności. Ustalają mapę priorytetów, identyfikują procesy krytyczne i analizują różne scenariusze awaryjne.

2. Architektura dowodzenia

Kiedy wybucha kryzys, nie ma czasu na ustalanie, kto dowodzi, albo system działa - albo panuje cisza, w której każdy pyta każdego: Co robimy?

Incydent. Telefon. Mail. Eskalacja. Pięć osób wypowiada się równocześnie, trzy czekają na zgodę, a dwie robią coś po cichu - bo nie było czasu zapytać. To nie jest zła wola. To brak odpowiedniej architektury dowodzenia.

Odporne organizacje wiedzą, że dowodzenie to nie tylko procedury - to zaufanie zamienione w strukturę, mają jasno ustalone:
• Kto uruchamia plan awaryjny - nie podejmują decyzji wspólnie, tylko wiedzą, że to jest ta konkretna   osoba, w konkretnych warunkach.
• Kto mówi do Zarządu - nie każdy z własną wersją, tylko: jeden głos, jedna narracja. 
• Kto ma prawo powiedzieć „stop” lub „działaj”, bez obaw, że ktoś go potem „zdejmie” za to.

W architekturze dowodzenia nie chodzi o to „kto ma rację”, tylko o to „kto ma decyzję”. 

A jeszcze ważniejsze jest to – czy wszyscy o tym wiedzą, zanim trzeba z niej skorzystać. To właśnie ta struktura zamienia stres w działanie, odpowiedzialność w konkret. Bez niej wszystko działa… dopóki nie przestanie.

3. Psychologia odporności

Zespół, który działa non stop, jest wyczerpany.  Wyczerpanie to nie tylko spadek efektywności, to zaproszenie dla błędów, rezygnacji i rotacji.

Odporność to nie tylko zdolność „wytrzymania ciśnienia”.  To umiejętność zarządzania energią w długim okresie – a to oznacza: 
• Świadome priorytety: żeby nie tracić sił na wszystko. 
• Prawdziwe retrospekcje: nie tylko podsumowania, ale momenty refleksji: Co nas kosztowało zbyt wiele? Co było niepotrzebne?
• Zgodę na błąd: bo jeśli każdy błąd kończy się linczem, to zespół przestaje próbować – i przestaje się uczyć.

Odporność buduje się wtedy, gdy zespół ma zaufanie do lidera, że nie zostanie sam, gdy coś pójdzie nie tak, że nie zostanie ukarany za pytanie: Czy mogę to zrobić inaczej?, że jeśli czegoś nie wie – to lepiej, by to powiedział, niż udawał, że wie.

Psychiczna odporność to nie heroizm, to codzienna praktyka lidera, który nie tylko wymaga – ale słucha, widzi i ufa. 
W odpornej organizacji można nie wiedzieć. Można powiedzieć: Nie dam rady. Można też wrócić do siebie po trudnym zdarzeniu – i dalej działać. Nie dzięki „grubej skórze”, tylko dzięki kulturze, w której człowiek nie jest ostatnim zasobem do wyciśnięcia.

4. Zarząd jako sojusznik, nie audytor

Zarząd nie musi znać się na cyberbezpieczeństwie, ale wie, kiedy jego decyzje wpływają na odporność organizacji. To różnica między pytaniem: Czy jesteśmy bezpieczni?, a pytaniem: Jakie ryzyko możemy zaakceptować?

Wielu cyberliderów opowiada podobną historię: Zarząd przychodzi, gdy coś się dzieje. Pyta, rozlicza, ocenia. A wcześniej? Milczenie. Zero dyskusji o inwestycjach, ryzykach, priorytetach. Zero przestrzeni na rozmowę.
To nie zawsze jest wina Zarządu. Czasem nikt go nie zaprosił do tej rozmowy w sposób zrozumiały, strategiczny, oparty na jego języku decyzji. Czasem zespół bezpieczeństwa sam ustawił się w roli technicznego strażaka zamiast partnera zarządczego, ale jeśli odporność ma być cechą całej organizacji - Zarząd nie może być tylko widzem. Musi być sojusznikiem, współtwórcą, czasem nawet inicjatorem zmiany.

Gdy w jednej z firm, pojawił się nowy członek Zarządu. Na pierwszym spotkaniu powiedział: Nie chcę słyszeć, ile ataków mieliśmy w tym miesiącu. Chcę wiedzieć, co się może zdarzyć najgorszego – i co dziś robimy, żeby to przeżyć. Ten człowiek nie miał technicznej wiedzy, ale miał świadomość zarządczą. I od tej chwili rozmowa o bezpieczeństwie stała się rozmową o zdolnościach organizacji, nie tylko o systemach i logach.

Odporne organizacje mają cyfrowych liderów w Zarządach. Niekoniecznie z CV pełnym certyfikatów, ale z umiejętnością słuchania, myślenia ryzykiem i wspierania ludzi, którzy mają działać pod presją. W takich organizacjach CISO nie czeka, aż go zaproszą. On buduje relacje, przygotowuje pytania, szuka języka, który łączy ryzyko techniczne z ryzykiem biznesowym. 

Zarząd jako sojusznik to konkretne zachowania, które dotyczą obu stron, które budują trwałą odporność.

5. System uczenia się

Odporność nie kończy się wtedy, gdy incydent zostaje opanowany, tylko dopiero wtedy się ona zaczyna. W wielu firmach zarządzanie bezpieczeństwem wygląda tak: Zdarzenie → Reakcja → Raport → Zapomnienie. I tak aż do następnego razu. Jednak raport to nie to samo, co refleksja a checklista nie zastąpi pytania: Co moglibyśmy zrobić inaczej, gdyby to się powtórzyło jutro?

Organizacje odporne nie uczą się z przypadków, tylko uczą się systemowo i mają:
• przestrzeń na retrospekcję, nawet jeśli nic się nie wydarzyło,
• kulturę rozmowy o błędach, nie tylko o sukcesach,
• proces, który nie kończy się „po wdrożeniu poprawki”,
• liderów, którzy wracają do starych wniosków i pytają: Czy coś z tym zrobiliśmy?

Ciągłość refleksji odróżnia organizacje, które się adaptują, od tych, które się tylko bronią. Odporność to nie tylko plan działania, to nawyk uczenia się i odwaga wdrażania wniosków.

Końcowa refleksja:

Reakcja jest potrzebna, ale odporność to strategia. W świecie, w którym ryzyko jest codziennością, wygrywają ci, którzy potrafią działać zanim zrobi się gorąco a nie tylko wtedy, gdy się pali.

Seria CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy nie tylko zarządzają, ale świadomie kształtują kierunek.

Powstała z inspiracji rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. Ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

W kolejnych artykułach przeczytasz także o tym, o czym rzadko mówi się wprost.

CyberPiętro Wyżej – co dwa tygodnie, w piątek na cybershieldon.pl.
Strategiczny rytm.
Nieprzypadkowa przestrzeń.

Katarzyna Piasecka 

Ekspertka cyberbezpieczeństwa | Liderka zespołów i strategii |CSO |Autorka CyberShieldON

Ten blog ma charakter prywatny. Zamieszczane treści wyrażają osobiste poglądy autorów i nie są powiązane z żadną firmą ani instytucją.

© 2025 Wszelkie prawa zastrzeżone.

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.