Seria: CyberPiętro Wyżej

To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

„Bezpieczeństwo jest dla nas priorytetem.”
„Działamy zgodnie z regulacjami.”
„Najważniejsi są ludzie.”
„Mamy plan.”

To zdania, które pojawiają się w każdej większej organizacji.
Na prezentacjach, w raportach, w komunikatach do Zarządu.
Brzmią dobrze, budują wizerunek odpowiedzialności i dają poczucie spokoju - i kontrolowanej narracji.

Ale co, jeśli nie zawsze wynikają z przekonania?
Co, jeśli są próbą uciszenia niepokoju, który lider czuje, ale nie może go nazwać?
Nie dlatego, że nie chce.
Tylko dlatego, że nie wypada mówić głośno o sprzecznościach, które widzi zbyt wyraźnie.

W świecie bezpieczeństwa nie brakuje procesów.
Czasem brakuje przestrzeni na uczciwe przyznanie, że coś się nie spina - między intencją a działaniem, deklaracją a realnością, odpowiedzialnością a wpływem.

Właśnie tam rodzi się dysonans.
Cichy, racjonalny, uzasadniony, ale wciąż kosztowny.

Gdy lider mówi jedno, a system robi drugie

Współczesny lider bezpieczeństwa (niezależnie, czy zarządza ryzykiem IT, incydentami fizycznymi, cyberbezpieczeństwem, reputacją, czy planami ciągłości działania) żyje na przecięciu dwóch światów:

► świadomości zagrożeń - bo wie, jak łatwo coś może się posypać,

► braku wpływu - bo nie wszystko zależy od niego.

Musi zatem jednocześnie:
► przekonywać, że system działa,
► wiedząc, że nie jest gotowy na wszystko.

Tu właśnie rodzi się dysonans poznawczy - sprzeczność między tym, co się wie, co się czuje, co się komunikuje i co się robi.

Skutki? Ciche, ale kosztowne:
► Systemy działają tylko na poziomie dokumentacji.
► Zespoły przestają wierzyć w realne znaczenie planów bezpieczeństwa.
► Liderzy wypalają się w teatrze spójności.
► Komunikacja staje się PR-em zamiast narzędziem realnej współpracy.
► Ludzie wiedzą, że coś jest nie tak - ale nikt nie ma odwagi tego powiedzieć.

Bo nikt nie mierzy wskaźnika: „Jak bardzo to, co mówimy, rozjeżdża się z tym, co robimy?”

PRZYKŁAD 1: „Powiedziałem ludziom, że wszystko mamy pod kontrolą, ale sam nie wiedziałem, co dalej.”
W firmie produkcyjnej dochodzi do blackoutu. Zatrzymane linie, martwe systemy, brak danych operacyjnych. Dyrektor operacyjny zwołuje zespół kryzysowy, uspokaja kadrę komunikatem: „Sytuacja jest pod kontrolą. Reagujemy zgodnie z planem.”

Ale plan jest nieaktualny.
Zespół nie wie, kto ma przejąć decyzje.
Operator energetyczny milczy.

Wieczorem mówi do współpracownika: „Miałem mówić, że wszystko działa - bo na tym polega przywództwo. Ale czułem się, jakbym grał rolę, której nikt mnie nie nauczył.”
W kolejnych tygodniach aktualizują plan, ale dysonans zostaje - jako doświadczenie, które uczy, jak łatwo zgubić granicę między odpowiedzialnością a iluzją kontroli.

PRZYKŁAD 2: „Podpisałem politykę, której nikt nie zamierza wdrożyć.”
CISO po głośnym incydencie przygotowuje nową strategię bezpieczeństwa. Wszystko zgodnie z zasadami:
► klasyfikacja informacji, 
► model uprawnień,
► procesy zgodności.

Polityka zostaje zatwierdzona przez Zarząd.
Komunikat: „Zrobiliśmy ogromny krok ku odporności.”

A co z wdrożeniem: 
► Brak czasu.
► Brak ludzi.
► Brak intencji.

W rozmowie nieformalnej mówi wprost: „To nie była polityka. To było alibi. Nikt nie chciał zmiany, tylko potwierdzenia, że coś zrobiliśmy.”
Podpisał dokument, bo wiedział, że bez tego nie ruszy nic, ale dysonans pozostał - bo działał wbrew swojej definicji odpowiedzialności.

Dysonans jako radar, nie wróg

Dysonans poznawczy to nie błąd systemu, to naturalny mechanizm ostrzegawczy, znak, że coś przestaje być spójne.

Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy: 
► udajemy, że wszystko gra,
► otaczamy się tylko wygodnym feedbackiem,
► racjonalizujemy niezgodność w imię „biznesu”,
► zamieniamy słowo „bezpieczeństwo” w pusty frazes.

Czym płacimy za wewnętrzną niespójność?

Liderzy bezpieczeństwa funkcjonują w środowisku o podwyższonej intensywności poznawczej: niepewność, fragmentaryczne dane, presja decyzyjna, często brak pełnego wpływu.
W takich warunkach dysonans poznawczy to nie wyjątek - to norma, ale umysł nie lubi niespójności, dlatego uruchamia mechanizmy obronne, które mają jedno zadanie: utrzymać spójny obraz siebie i otoczenia - nawet jeśli realia temu przeczą.

Najczęstsze mechanizmy obronne u liderów

Racjonalizacja
Lider przekonuje sam siebie, że „nie miał wyjścia” - że decyzja była konieczna.
Pozwala to zmniejszyć poczucie winy, ale nie rozwiązuje źródła problemu, z czasem może wyzwalać obojętność na własny dysonans.

 Dystansowanie poznawcze
„To nie była moja decyzja, tylko Zarządu.”
Polega na oddzieleniu się od odpowiedzialności - często po to, by ochronić obraz siebie jako racjonalnego, lojalnego wykonawcy.
Efekt? Spadek sprawczości i poczucie bezsilności.

Minimalizacja
Bagatelizowanie problemu: „To drobiazg. Nie warto robić z tego afery.”
Pozwala uniknąć napięcia poznawczego - ale może prowadzić do niebezpiecznego niedoszacowania ryzyka.

Przesunięcie odpowiedzialności
Zrzucenie ciężaru na inne osoby lub działy: „To nie mój zakres. Ktoś inny powinien to zrobić.”
Z zewnątrz brzmi racjonalnie, ale wewnętrznie odcina od wpływu - i prowadzi do stagnacji.

Przekierowanie emocji
Zamiast mierzyć się z napięciem wewnętrznym, lider staje się bardziej drażliwy wobec otoczenia: ludzi, tematów, sytuacji.
Prawdziwe źródło nie leży w zespole - tylko w niezaopiekowanym dysonansie.

A pod spodem?

Pod spodem często kryją się prawdziwe koszty wewnętrznej niespójności:
► zmęczenie decyzyjne (ang. decision fatigue),
► obniżenie odporności psychicznej,
► zaburzenie samooceny - zwłaszcza u osób utożsamiających się z odpowiedzialnością,
► wzrost reaktywności w sytuacjach niepewności,
► wewnętrzna izolacja: „Nie mogę pokazać, że mam wątpliwości.”

Dlatego dysonans poznawczy to nie tylko problem etyczny czy komunikacyjny, to również realne ryzyko dla psychicznej kondycji liderów - ryzyko, które rzadko trafia do planów ciągłości działania.

Co może zrobić lider?

1. Nie ignoruj pęknięć - nazwij je.
   Dysonans często wskazuje obszar, który wymaga rozmowy, nie zamiatania.

2. Nie twórz narracji bez danych.
   Przestań „uspokajać” systemem, którego nie przetestowano.

3. Nie myl kompromisu ze zdradą wartości.
   Są sytuacje, w których trzeba iść na ustępstwa - ale trzeba wiedzieć, dlaczego się je podejmuje.

4. Zadbaj o przestrzeń refleksji - także dla siebie.
   Zespoły kryzysowe potrzebują odpoczynku nie tylko fizycznego - ale też psychicznego oczyszczenia z dysonansu.

Zdolność do zatrzymania się i zadania pytania: „Czy to ma sens?” - to dziś jedna z najważniejszych kompetencji lidera bezpieczeństwa.

I pytania, które warto zadać przed kolejnym slajdem:
► Czy ta decyzja rzeczywiście zwiększa odporność organizacji, czy tylko uspokaja?
► Czy mówimy ludziom prawdę - czy wersję, którą najłatwiej będzie sprzedać?
► Czy jesteśmy gotowi na konsekwencje, jeśli ten „dysonans” się urzeczywistni?

Refleksja końcowa

Nie wszystkie niespójności trzeba od razu rozwiązywać, ale warto je zauważyć, bo cisza między przekonaniami a działaniem może być momentem,
w którym organizacja traci odporność — zanim straci system.

Czasem odwaga lidera nie polega na tym, że wie - tylko na tym, że dopuszcza, że nie wszystko gra i potrafi z tym zostać chwilę dłużej, zanim znów coś powie na głos.

Zobacz też: 

Blackout lidera: co jeśli decyzja nie przychodzi od razu?

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.

Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

W kolejnych artykułach przeczytasz także o tym, o czym rzadko mówi się wprost.

CyberPiętro Wyżej – co dwa tygodnie, w piątek na cybershieldon.pl.
Strategiczny rytm.
Nieprzypadkowa przestrzeń.

Katarzyna Piasecka 

CSO | Liderka zespołów i strategii |Ekspertka cyberbezpieczeństwa |Autorka CyberShieldON

 CyberShieldON działa niezależnie, bez wsparcia komercyjnego i afiliacji.
To inicjatywa prywatna, zamieszczane treści wyrażają osobiste opinie autorów i nie są powiązane z żadną firmą ani instytucją. 
Kopiowanie, udostępnianie i wykorzystywanie treści wymaga wcześniejszej zgody autorów.

© 2025 CyberShieldON. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.