Seria: CyberPiętro Wyżej
To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.
„Bezpieczeństwo jest dla nas priorytetem.”
„Działamy zgodnie z regulacjami.”
„Najważniejsi są ludzie.”
„Mamy plan.”
To zdania, które pojawiają się w każdej większej organizacji.
Na prezentacjach, w raportach, w komunikatach do Zarządu.
Brzmią dobrze, budują wizerunek odpowiedzialności, dają poczucie spokoju i kontrolowanej narracji.
Ale co, jeśli nie zawsze wynikają z przekonania? Co, jeśli są próbą uciszenia niepokoju, który lider czuje, ale nie może go nazwać?
Nie dlatego, że nie chce. Tylko dlatego, że system, w którym działa, nie zawsze pozwala mówić głośno o sprzecznościach, które widać zbyt wyraźnie.
W świecie bezpieczeństwa nie brakuje procedur. Czasem brakuje odwagi, aby przyznać, że coś się nie spina - między intencją a działaniem, między deklaracją a realnością, między obowiązkiem a odpowiedzialnością.
Właśnie tam może powstać dysonans poznawczy cyberlidera. Cichy, racjonalizowany, uzasadniany... ale z czasem kosztowny.
Nie tylko dla niego, ale i dla całej organizacji.
Gdy lider mówi jedno, a system robi drugie
Cyberlider funkcjonuje na przecięciu dwóch światów:
► świadomości zagrożeń - wie jak łatwo system może się posypać,
► ograniczonego wpływu - wie, że nie wszystkie decyzje są w jego rękach.
Czasem musi jednocześnie uspokajać Zarząd, zapewniać zespół, że „mamy plan”, choć wewnętrznie wie, że ten plan nie obejmuje realnego scenariusza.
Właśnie tu może powstać dysonans poznawczy - sprzeczność między tym, co się wie, co się czuje, co się komunikuje i co się robi.
Skutki? Ciche, ale kosztowne:
► Systemy działają czasem na poziomie dokumentacji.
► Zespoły przestają wierzyć w realne znaczenie planów bezpieczeństwa.
► Liderzy wypalają się w „teatrze spójności".
► Komunikacja staje się PR-em zamiast narzędziem realnej współpracy.
► Ludzie wiedzą, że coś jest nie tak, ale nikt nie ma odwagi tego powiedzieć.
Dzieje się tak dlatego, że nikt nie sprawdził „Jak bardzo to, co mówimy, rozjeżdża się z tym, co robimy?”.
PRZYKŁAD 1: „Powiedziałem ludziom, że wszystko mamy pod kontrolą, ale sam nie wiedziałem, co dalej.”
W firmie produkcyjnej dochodzi do blackoutu. Zatrzymane linie, martwe systemy, brak danych operacyjnych. Dyrektor operacyjny zwołuje zespół kryzysowy, uspokaja kadrę komunikatem: „Sytuacja jest pod kontrolą. Reagujemy zgodnie z planem.”
Ale plan jest nieaktualny.
Zespół nie wie, kto ma przejąć decyzje.
Operator energetyczny milczy.
Wieczorem mówi do CISO: „Miałem mówić, że wszystko działa - bo na tym polega przywództwo, ale czułem się, jakbym grał rolę, której nikt mnie nie nauczył.”
W kolejnych tygodniach aktualizują plan, ale dysonans zostaje - jako doświadczenie, które uczy, jak łatwo zgubić granicę między odpowiedzialnością a iluzją kontroli.
PRZYKŁAD 2: „Podpisałem politykę, której nikt nie zamierza wdrożyć.”
CISO po głośnym incydencie przygotowuje nową strategię bezpieczeństwa. Wszystko zgodnie z zasadami:
► klasyfikacja informacji,
► model uprawnień,
► procesy zgodności.
Polityka zostaje zatwierdzona przez Zarząd, organizacja komunikuje: „Zrobiliśmy ogromny krok ku odporności.”
A co z wdrożeniem?:
► Brak czasu.
► Brak ludzi.
► Brak intencji.
W rozmowie nieformalnej mówi wprost: „To nie była polityka. To było alibi. Nikt nie chciał zmiany, tylko potwierdzenia, że coś zrobiliśmy.”
Podpisał dokument, bo wiedział, że bez tego nie ruszy nic, ale pozostało poczucie, że zrobił coś wbrew własnym wartościom.
Dysonans jako radar, nie wróg
Dysonans poznawczy to nie błąd systemu, to naturalny mechanizm ostrzegawczy, znak, że coś przestaje być spójne.
Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy:
► udajemy, że wszystko gra,
► otaczamy się tylko wygodnym feedbackiem,
► racjonalizujemy niezgodność w imię „biznesu”,
► zamieniamy słowo „bezpieczeństwo” w pusty frazes.
Czym płacimy za wewnętrzną niespójność?
Cyberliderzy funkcjonują w środowisku o podwyższonej intensywności poznawczej: niepewność, fragmentaryczne dane, presja decyzyjna, często brak pełnego wpływu. W takich warunkach napięcie to nie wyjątek - to norma.
Leon Festinger, twórca teorii dysonansu, zauważył, że człowiek dąży do spójności poznawczej nawet kosztem faktów – bo umysł nie znosi niespójności.
Psychologia zarządzania pokazuje, że w takich warunkach liderzy uruchamiają mechanizmy obronne, których celem jest jedno: utrzymać spójny obraz siebie i rzeczywistości – nawet jeśli ta rzeczywistość mówi coś innego.
Najczęstsze mechanizmy obronne u liderów
Racjonalizacja
Lider przekonuje sam siebie, że „nie miał wyjścia” - że decyzja była konieczna.
Pozwala to zmniejszyć poczucie winy, ale nie rozwiązuje źródła problemu, z czasem może prowadzić do obojętności na własny dysonans.
Dystansowanie poznawcze
„To nie była moja decyzja, tylko Zarządu.”
Polega na oddzieleniu się od odpowiedzialności - często po to, by ochronić obraz siebie jako racjonalnego, lojalnego wykonawcy.
Efekt? Spadek sprawczości i poczucie bezsilności.
Minimalizacja
Bagatelizowanie problemu: „To drobiazg. Nie warto robić z tego afery.”
Pozwala uniknąć napięcia poznawczego - ale może prowadzić do niebezpiecznego niedoszacowania ryzyka.
Przesunięcie odpowiedzialności
Zrzucenie ciężaru na inne osoby lub działy: „To nie mój zakres. Ktoś inny powinien to zrobić.”
Z zewnątrz brzmi racjonalnie, ale wewnętrznie odcina od wpływu i prowadzi do stagnacji.
Przekierowanie emocji
Zamiast mierzyć się z napięciem wewnętrznym, lider staje się bardziej drażliwy wobec otoczenia: ludzi, tematów, sytuacji.
Źródłem nie jest zachowanie innych - tylko wewnętrzna, zignorowana sprzeczność.
A pod spodem?
Pod spodem często kryją się prawdziwe koszty wewnętrznej niespójności:
► zmęczenie decyzyjne (ang. decision fatigue) - nieustanny dysonans poznawczy może prowadzić do wyczerpania mentalnego, zwłaszcza u osób na stanowiskach decyzyjnych,
► obniżenie odporności psychicznej - osłabia refleks, pewność decyzji i zdolność do regeneracji.,
► zaburzenie samooceny - zwłaszcza u osób utożsamiających się z odpowiedzialnością, może prowadzić do kwestionowania własnej skuteczności,
► wzrost reaktywności - w sytuacjach niepewności, maleje zdolność do strategicznego dystansu, decyzje podejmowane są szybciej, ale są mniej przemyślane, bardziej emocjonalne niż świadome,
► wewnętrzna izolacja: „Nie mogę pokazać, że mam wątpliwości.” - gdy lider stara się nie okazywać słabości, oddziela się od zespołu i siebie samego, tworzy pozór pewności, który kosztuje go autentyczność i traci wewnętrzne poczucie spójności.
Dlatego dysonans poznawczy to nie tylko problem etyczny czy komunikacyjny, to również realne ryzyko dla psychicznej kondycji liderów - ryzyko, które rzadko trafia do planów ciągłości działania.
Co może zrobić cyberlider, gdy system wymusza decyzje niezgodne z jego wartościami?
Nie ignoruj pęknięć - nazwij je.
Wewnętrzne napięcie często wskazuje obszar, który wymaga rozmowy, a nie zamiatania pod dywan. Jako lider – masz prawo i odpowiedzialność, by to zauważyć.
Nie twórz narracji bez danych.
Nie „uspokajaj” systemem, którego nie przetestowano. Pytaj o fakty a nie o fasadę.
Nie myl kompromisu ze zdradą wartości.
Czasem trzeba pójść na ustępstwa – ważne, by wiedzieć dlaczego. Intencja też buduje integralność. Twoja świadomość tego „dlaczego” to filar odpowiedzialności.
Zadbaj o przestrzeń refleksji - także dla siebie.
Zespoły kryzysowe potrzebują odpoczynku nie tylko fizycznego, ale też psychicznego - również od wewnętrznego rozdźwięku. Daj sobie zgodę, by się zatrzymać.
Zdefiniuj swoje minimum etyczne.
Nie zawsze da się działać idealnie, ale warto znać swoją granicę. To nie jest słabość - to kompas cyberlidera.
Zadaj pytanie: „Czy mam wpływ na formę, nawet jeśli nie na kierunek?”.
Jeśli decyzja zapadła poza Tobą - może możesz zadbać o sposób jej wdrożenia: ton komunikacji, jasność działań, ograniczenie szkód. Styl wdrożenia to też przywództwo.
Nazwij ryzyko emocjonalne - także swoje.
Napięcie nie zniknie samo. Zignorowane, zamienia się w cynizm lub wypalenie. Rozmowa z kimś zaufanym (mentorem, psychologiem, innym liderem) to nie słabość - to element higieny psychicznej.
Zbuduj „przestrzeń szczerości” w swoim zespole.
Nie zawsze możesz powiedzieć wszystko, ale możesz stworzyć środowisko, w którym ludzie nie boją się mówić. To od Ciebie zależy ton tej przestrzeni.
Zadbaj o mikrodecyzje.
Nie masz wpływu na wszystko, ale masz wpływ na sposób „jak to zrobisz” - to jak rozmawiasz, tłumaczysz i reagujesz. To też przywództwo, które buduje kulturę bezpieczeństwa.
Zdolność do zatrzymania się i zadania pytania: „Czy to ma sens?” - to dziś jedna z najważniejszych kompetencji lidera bezpieczeństwa.
I pytania, które warto zadać:
► Czy ta decyzja rzeczywiście zwiększa odporność organizacji, czy tylko uspokaja?
► Czy mówimy ludziom prawdę - czy wersję, którą najłatwiej będzie sprzedać?
► Czy jesteśmy gotowi na konsekwencje, zanim one się pojawią?
Refleksja końcowa
Decyzje na granicy przekonań to te, które wymagają od lidera więcej niż zgodności z procedurą. To momenty, w których trzeba zważyć nie tylko ryzyko i korzyść, ale też tożsamość, wartości i sens działania.
Nie wszystkie niespójności trzeba od razu rozwiązywać, ale warto je zauważyć, bo właśnie w tej cichej luce między przekonaniami a działaniem organizacja może zacząć tracić odporność.
Odwaga lidera nie zawsze polega na tym, że wie - tylko na tym, że dopuszcza, że nie wszystko gra i potrafi z tym zostać chwilę dłużej, zanim znów coś powie na głos. I choć nie każda decyzja będzie idealna, to każda pozostawia ślad: w kulturze, w relacjach, w przywództwie.
Cyberlider nie zawsze ma wpływ na kierunek, ale ma wpływ na to, czy decyzje podejmowane na granicy przekonań będą oparte na strachu - czy na świadomości.
Zobacz też: Blackout lidera: co jeśli decyzja nie przychodzi od razu?
Dla dociekliwych:
1.Karin Zamida, Mohammed Hitham Ayoub - A Narrative Inquiry on Decision Fatigue in Leadership and the Well-being of Leaders (Linnaeus University, 2025), https://lnu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1971776/FULLTEXT01.pdf
2. Festinger, Leon - A Theory Of Cognitive Dissonance (1968, Stanford University Press),
https://archive.org/details/FestingerLeonATheoryOfCognitiveDissonance1968StanfordUniversityPress/page/n13/mode/2up
CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.
Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.
W kolejnych artykułach przeczytasz także o tym, o czym rzadko mówi się wprost.
CyberPiętro Wyżej – co dwa tygodnie, w piątek na cybershieldon.pl.
Strategiczny rytm.
Nieprzypadkowa przestrzeń.
Katarzyna Piasecka
CSO | Liderka zespołów i strategii |Ekspertka cyberbezpieczeństwa |Autorka CyberShieldON
Strona www stworzona w kreatorze WebWave.