Seria: CyberPiętro Wyżej

To jest element tekstowy. Kliknij ten element dwukrotnie, aby edytować tekst. Możesz też dowolnie zmieniać rozmiar i położenie tego elementu oraz wszelkie parametry wliczając w to tło, obramowanie i wiele innych. Elementom tekstowych możesz też ustawić animację, dzięki czemu, gdy użytkownik strony wyświetli je na ekranie, pokażą się one z wybranym efektem.

Czasem największą przeszkodą w budowaniu odporności organizacji nie jest brak technologii ani procedur. Jest nią sukces menedżerów, którzy nauczyli się świetnie działać w sytuacjach wymagających natychmiastowej reakcji.

Organizacje nie podejmują decyzji. Decyzje podejmują ludzie, którzy w nich pracują - często w dobrej wierze. I czasem to właśnie bieżące działanie chroni ich bardziej niż spokój i praca nad systemem.

Odporność organizacyjna to zdolność do adaptacji i działania pod presją zmian, a nie tylko gaszeniu pojedynczych pożarów. Problem z jej budowaniem rzadko wynika z braku wiedzy. Częściej wynika ze zmiany układu ról, wpływów i odpowiedzialności. A to oznacza koszt - szczególnie dla tych, którzy zyskują najwięcej na działaniu w trybie „pilne, teraz, natychmiast”.

Gdy wszystko jest „na już”

W wielu organizacjach reakcja jest podstawowym sposobem działania. Nagły problem klienta, awaria, krytyczny błąd w systemie czy telefon: „musimy to załatwić dzisiaj”.

W takim trybie pracy:
► decyzje zapadają szybko,
► rola lidera jest doskonale widoczna,
► sukces można łatwo przypisać konkretnemu działaniu.

Zespół mobilizuje się, podejmuje działania, rozwiązuje sprawę. W krótkim czasie pojawia się efekt, który dla menedżera jest niezwykle wzmacniający. Powstaje silne poczucie wpływu, dlatego szybkie reagowanie staje się uzależniające.

Gdy system działa - „nic się nie dzieje”

Budowanie odporności wygląda zupełnie inaczej. Nie daje tak spektakularnych wzmocnień, bo jej efekty są spokojniejsze, mniej widowiskowe, a przez to trudniejsze do zauważenia. Przełożony, przyzwyczajony do dynamiki kryzysu, może powiedzieć „liczyłem na efekt a efektu brak”.

Jeśli architektura systemu jest dobrze zaprojektowana:
► spraw wymagających natychmiastowej reakcji jest mniej,
► decyzje zapadają tam, gdzie powstaje problem,
► problemy są eliminowane zanim dotrą do menedżera.

Z perspektywy organizacji to ogromny sukces. Z perspektywy lidera może to oznaczać utratę znaczenia. Mniej sytuacji kryzysowych to mniej momentów, w których można wejść na scenę i „uratować sytuację”. Dla lidera, który doskonale odnajduje się w szybkim reagowaniu spokój nie jest sukcesem, to cisza przed byciem niepotrzebnym.

Bohater kryzysu jako wzór lidera

W wielu zespołach to właśnie sytuacje „na już” budują reputację. Menedżer sprawnie działający pod presją czasu, często postrzegany jest jako silny i skuteczny. Kiedy organizacja przechodzi na tryb systemowy, ta dynamika znika. Decyzje są delegowane, procesy są stabilniejsze, zespół większość problemów rozwiązuje sam a lider nie musi już być w centrum wydarzeń.

Pułapka nagrody: Paradoks Strażaka

Problem z budowaniem odporności ma swoje źródło w kulturze uznania. To tzw. „Paradoks Strażaka”: w wielu organizacjach nagradzani są ci, którzy z poświęceniem gasili pożar w środku nocy, a rzadko ci, dzięki którym do pożaru w ogóle nie doszło. Efektywna architektura systemu sprawia, że systemowa praca staje się nudna dla obserwatora z zewnątrz.

Trudno docenić „brak zdarzenia”. Jeśli menedżer jest rozliczany z „rozwiązywania problemów”, a nie z zapobiegania im, to podświadomie będzie dążył do utrzymania stanu, w którym jego interwencja jest niezbędna. Wtedy ma możliwość uzyskania premii lub uznania w oczach zarządu.

Jaki koszt ponosi lider, gdy buduje odporność?

Dla części menedżerów zmiana w kierunku odporności oznacza utratę ważnego elementu ich tożsamości zawodowej. Reaktywne środowisko pozwala im na bieżąco potwierdzać swoją wartość i utrzymywać wysoki poziom kontroli. Wtedy pozostają centralnym punktem decyzyjnym w każdej pilnej sprawie.

Odporność buduje system zamiast bohaterów. Dlatego bywa nieświadomie sabotowana poprzez drobne, codzienne decyzje:
► odkładanie zmian „na później”,
► koncentrację na kolejnych pilnych zadaniach zamiast na przyczynach problemów,
► uruchamianie kolejnych analiz i spotkań, które nie prowadzą do decyzji,
► wybieranie szybkich poprawek zamiast projektowania rozwiązań, które usuwają przyczynę.

To zjawisko to tzw. „ruch pozorny”. Organizacja pozostaje w ciągłej, ale systemowo niewiele się zmienia. Problemy są obsługiwane, lecz ich przyczyny pozostają nietknięte.

Menedżer jako wąskie gardło

Reaktywność ma wysoką cenę: brak skalowalności. Lider, który musi być w centrum każdej decyzji, staje się dla organizacji wąskim gardłem. Gdy firma rośnie, liczba pożarów przekracza wydolność jednej osoby. Wtedy system staje, a rozwój zostaje zablokowany, bo lider nie zbudował mechanizmów, które mogłyby działać bez jego osobistego nadzoru. Odporność to przejście od przywództwa opartego na jednostce do przywództwa opartego na procesie.

Dlaczego to nie jest kwestia złej woli?

Większość menedżerów nie robi tego z premedytacją. Przez lata byli nagradzani za szybkie decyzje i skuteczność operacyjną. To realne kompetencje, dzięki którym organizacje przetrwały trudne momenty. Problem pojawia się, gdy stają się one jedynym sposobem działania. Wtedy organizacja zaczyna funkcjonować w trybie permanentnego „teraz” - gdzie wszystko jest pilne, a niewiele jest naprawdę ważne.

Od reakcji do architektury systemu

Przejście do odporności nie oznacza braku reakcji na kryzysy - one zawsze będą się pojawiały. Zmiana polega na przesunięciu środka ciężkości z gaszenia pożarów na projektowanie systemu, który te kryzysy ogranicza.

To może oznaczać na przykład:
► przejście z modelu „wszystko zatwierdza dyrektor” na jasne progi decyzyjne,
► inwestowanie w automatyzację i podnoszenie jakości procedur zamiast dokładania kolejnych osób do gaszenia pożarów,
► prowadzenie przeglądów przyczyn powstawania problemów, a nie tylko tempa reakcji,
► rozwijanie zdolności decyzyjnej liderów zamiast premiowania pracy w wiecznym kryzysie.

To wymaga innego rodzaju przywództwa. Mniej spektakularnego. Bardziej systemowego.

Pytanie, które zmienia perspektywę

W rozmowach o odporności warto zadać trudne pytanie: Co dokładnie traci menedżer, gdy organizacja przestaje działać w trybie ciągłego „teraz”? Czasem jest to poczucie kontroli, czasem widoczność a czasem role bohatera, który nauczył się działać bez niego.

Co zyskuje menedżer, gdy organizacja wychodzi z chaosu?

Zmiana ta nie obniża znaczenia lidera, lecz zmienia charakter tego znaczenia. Menedżer przestaje być strażakiem a zaczyna być jego architektem. Zamiast reagować na kolejne pilne zdarzenia, może projektować rozwiązania, budować samodzielne zespoły i podejmować decyzje strategiczne. Przede wszystkim jednak drastycznie spada poziom destrukcyjnej presji.

Refleksja końcowa

Tryb ciągłego „teraz” generuje nieustanne napięcie decyzyjne. W organizacji budującej odporność presja nie znika, ale rozkłada się inaczej. System zaczyna pracować razem z liderem, a nie przeciwko niemu.

Reaktywność daje momenty spektakularnej skuteczności. Odporność daje coś znacznie trudniejszego i cenniejszego - system, który potrafi działać nawet wtedy, gdy lider nie stoi w samym centrum wydarzeń.

Autor: Katarzyna Piasecka
CEO CyberShieldON

Twórczyni Architektury odporności organizacyjnej CyberShieldON.
Cyberbezpieczeństwo • Strategia • Przywództwo

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek. Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

Strategiczny rytm. Nieprzypadkowa przestrzeń. Decyzje, które zostają.

Strona www stworzona w kreatorze WebWave.