CyberShieldON » Między reakcją a ciszą: Gdy gaszenie pożarów staje się strategią

W poprzednim artykule „Dlaczego wygodnie jest działać reaktywnie” analizowałam, jak tryb kryzysowy upraszcza rzeczywistość i daje liderom szybkie, emocjonalne potwierdzenie ich skuteczności. Jednak pozostawanie w tym stanie niesie ze sobą subtelne, ale krytyczne ryzyko: moment, w którym organizacja przestaje odróżniać sprawne gaszenie pożarów od bycia bezpieczną.

Na początku każdy kryzys jest zdarzeniem. Potem staje się incydentem, kolejny zbiegiem okoliczności, z czasem jest doświadczeniem. W końcu zaczyna być domyślnym sposobem działania, do którego organizacja przywyka. Nikt tego nie planował, ale skoro działało „wystarczająco dobrze”, przestano się zastanawiać, dlaczego scenariusz ciągle się powtarza.

Skuteczność, która myli tropy

Organizacja, która często i sprawnie reaguje, buduje silne poczucie kompetencji oparte na jednym kryterium: Czy potrafimy wyjść z opresji?
To ważna umiejętność, ale problem pojawia się wtedy, gdy to pytanie zastępuje wszystkie inne. Skuteczność reakcji nie zawsze stanowi o dojrzałości systemu. Często oznacza tylko tyle, że organizacja nauczyła się radzić sobie z tym samym błędem po raz kolejny, zamiast go wyeliminować.

Mechanizm pułapki: Jak reaktywność staje się strategią?

To nie dzieje się z dnia na dzień. Zazwyczaj jest to seria małych ustępstw, które z czasem wydeptują w organizacji głęboką koleinę. Początkowo reagowanie jest odruchem ratunkowym, ale z każdym kolejnym incydentem staje się jedyną znaną drogą. Mechanizm pułapki polega na tym, że system zaczyna „zjadać'” własne szanse na zmianę, aż w końcu reagowanie przestaje być wyborem, a staje się jedyną dostępną opcją.

Jak wybór zmienia się w jedyną dostępną strategią:

► Drenaż zasobów poznawczych: Ciągłe gaszenie pożarów wywołuje stan permanentnego zmęczenia decyzyjnego. Liderzy, którzy 80% czasu spędzają na ratowaniu sytuacji, nie mają „wolnych przebiegów” procesora, by zaprojektować system prewencyjny. Reaktywność staje się jedyną strategią, bo na inną nie ma już siły intelektualnej.

► Negatywna selekcja kompetencji: System premiuje „strażaków”. Osoby, które potrafią planować i zapobiegać, czują się w takiej organizacji niepotrzebne lub niedostrzegane (bo ich praca polega na tym, że nic się nie dzieje). Z czasem w organizacji zostają tylko ci, którzy karmią się adrenaliną kryzysu.

► Dług technologiczny i procesowy: Każda „szybka łata” nałożona w trakcie kryzysu to dług, który trzeba spłacić. Z czasem tych łat jest tyle, że system staje się zbyt kruchy, by go przebudować bez zatrzymania całości. Organizacja boi się zmian, więc jedynym wyjściem jest dalsze łatanie.

Skuteczność jak „narkotyk” operacyjny

Z czasem organizacja zaczyna potrzebować kryzysu, aby poczuć, że żyje. Reaktywność przestaje być wyborem, ponieważ system zapomniał, jak funkcjonować w warunkach spokoju. Cisza zaczyna być podejrzana, a brak pożaru interpretowany jest nie jako sukces prewencji, ale jako „cisza przed burzą”.

To właśnie tutaj pułapka się zatrzaskuje: organizacja jest zbyt zajęta walką o przetrwanie, by zainwestować w narzędzia, które to przetrwanie by ułatwiły.

Skuteczność w gaszeniu ognia staje się więzieniem, do którego klucze wyrzucono w imię „pilnych potrzeb biznesowych”.

Powtarzalne incydenty jako „nowa normalność”

Z biegiem czasu niektóre zdarzenia przestają być zaskoczeniem. System „znowu się wyłożył”, zespół „znowu został postawiony na nogi”, decyzje „znowu zapadły w biegu”. I choć każdy przypadek ma inne okoliczności, emocjonalnie i operacyjnie wygląda bardzo podobnie. Wtedy pojawia się ciche przekonanie: Tak po prostu u nas jest. Nie ma w tym lekceważenia. Jest adaptacja i właśnie ona bywa myląca.

Gdzie znika uczenie się

W trybie ciągłej reakcji organizacja uczy się... reagować. Rzadziej uczy się zmieniać warunki, w których reakcja w ogóle jest potrzebna. Po kryzysie wraca się do bieżących zadań, zespół oddycha z ulgą, a temat uznaje się za zamknięty. Brakuje jednego momentu: zatrzymania się wystarczająco długo, aby zapytać:

► Co było naprawdę trudne?

► Gdzie zabrakło czasu, decyzji lub mandatu?

► Co powtórzyło się już trzeci lub czwarty raz?

Dlaczego każdy kryzys jest „inny”

Wiele organizacji opisuje swoje incydenty jako wyjątkowe. I często mają rację w detalach, ale jeśli eskalacja wygląda podobnie, decyzje zapadają w tym samym miejscu, a te same osoby są wciągane w środek zdarzeń - to wyjątkowość staje się iluzją a nie argumentem. Bo gdy każdy kryzys jest „inny”, to nie da się zmapować wzorca, a bez wzorca nie ma uczenia się - jest tylko kolejne indywidualnie doświadczenie.

Refleksja końcowa

Organizacje nie mylą tych pojęć z braku kompetencji. Robią to dlatego, że przez długi czas nie było potrzeby myśleć inaczej. Dojrzałość zaczyna się dopiero wtedy, gdy pojawia się pytanie: Czy fakt, że sobie radzimy, oznacza, że nie możemy radzić sobie lepiej - spokojniej, lżej, mądrzej?

Jeśli organizacja reaguje sprawnie, to jest to zasługa ludzi i ich doświadczenia. Warto jednak zapytać: Czy to doświadczenie pracuje dla systemu, czy tylko dla kolejnego kryzysu?

Jeżeli każdy kryzys jest wyjątkowy, to organizacja nigdy nie dojrzewa. Kto w takim systemie naprawdę niesie ciężar tej „skuteczności”?

(O tym w kolejnym artykule: „Cisi bohaterowie i ciche ryzyka”.)

CyberPiętro Wyżej to cykl premium dla liderów, którzy nie zatrzymują się na powierzchni. Dostrzegają zależności, rozumieją system, a nie tylko w nim funkcjonują. Dla tych, którzy świadomie kształtują kierunek.

Seria zainspirowana rozmowami z liderami, którzy myślą odważnie i konsekwentnie. To ich spójność i uważność wyznaczyły kierunek tej drogi.

Strategiczny rytm. Nieprzypadkowa przestrzeń. Decyzje, które zostają.

Katarzyna Piasecka

Architekt Odporności Organizacyjnej|Strategia | Decyzja | Przywództwo
CyberShieldON